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欧宝注册首页:万字拆解“折扣连锁”成长之路:中国千亿级大玩家会是谁?

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来源:欧宝体育客户端 作者:欧宝网页版入口 时间:2022-10-05 05:09:43   当消费供给愈发多元和过剩,品类杀手和折扣店业态在国内这几年快速兴起,零食很忙、好特卖、折扣牛、邻食魔珐等创业项目纷纷获得融资,哪怕没有资本强势注入,它们也因为需求旺盛和下沉市场大量的扩展空间,正进入到规模化扩张和持续盈利的成长通道。  在美国、日本,我们知道已经成长起来Costco、Aldi、Dollar General、唐吉坷德等折扣连锁巨头,那在当下中国消费业态进入前所未有的转换期,是否能诞生出百亿、千亿市值的大玩家呢?  最近,宸睿资本便通过对海外折扣连锁零售业态的深度研究和梳理,发现

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  当消费供给愈发多元和过剩,品类杀手和折扣店业态在国内这几年快速兴起,零食很忙、好特卖、折扣牛、邻食魔珐等创业项目纷纷获得融资,哪怕没有资本强势注入,它们也因为需求旺盛和下沉市场大量的扩展空间,正进入到规模化扩张和持续盈利的成长通道。

  在美国、日本,我们知道已经成长起来Costco、Aldi、Dollar General、唐吉坷德等折扣连锁巨头,那在当下中国消费业态进入前所未有的转换期,是否能诞生出百亿、千亿市值的大玩家呢?

  最近,宸睿资本便通过对海外折扣连锁零售业态的深度研究和梳理,发现休闲食品“品类杀手”折扣连锁,可能是当下中国零食市场最需要的一种零售业态,也是最接近零售经营本质的一种业态。

  在宸睿资本看来,对“品类杀手”来说,磨好供应链和信息化、数字化这三板斧,进而实现理想的单店模型和规模化复制扩张,是获得竞争优势和形成增长飞轮与护城河的关键路径。

  而零食折扣连锁是目前中国最接近“品类杀手”+“一元店”模式的零售业态,也是能真正下沉到社区和小镇的现代零售业态,最终将出现千亿级的大玩家。

  以休闲食品为例,一个深度的零食爱好者Jack会定期去折扣超市——他拥有Walmart、Ralph’s、Costco等多家折扣超市的会员,每两周,通常他会选择一个休息日的下午,和室友一起开30分钟以上的车进行一次大采购,往塞满了通心粉和牛肉的购物车里放下两盒48盎司的Breyers冰淇淋——一大盒至少够他吃一个星期,只要不到5美元,会员享受9折优惠。

  而更加日常和多变的需求,则会被15分钟车程以外的折扣杂货店Trader Joe’s和社区拐角处的一元店Dollar General填满。

  他会隔三岔五地去Trader Joe’s买半成品披萨或者中国料理做晚餐,顺便带几盒贴有超市自家品牌的蛋糕和酸奶,第二天的早餐也解决了。

  Dollar General则是他每天都会光顾的地方,因为这里他能买到更便宜的Blue Bell冰淇淋、花1.75美元买上6个Gabriela可可派、再花5美元可以买好几包小包装彩虹糖和妙脆角……

  欧美的现代零售史,就是一部折扣连锁不断“攻城略地”并推陈出新的历史,休闲食品的销售也主要是在这些渠道中完成的。

  折扣连锁业态在上个世纪60年代至90年代的欧美获得了充分发展,完成了对传统零售业态的改造,折扣连锁业态已成为欧美零售的主流业态。

  这个过程反映的是消费者对“多、快、好、省”的极致追求,是几大因素共同作用之下的产物:

  2)供应链的成熟,使得产品品类极大丰富、定制化生产变得可能、供应成本不断下降;

  3)渠道结构的扁平化,全国统一大市场建成,零售商得以高效、低价地组织销售。

  近年,不同的折扣连锁业态发展态势也不尽相同。由于欧美阶层差异和分化逐渐扩大,中产阶层对食品的需求出现健康化、新鲜化、低碳化趋势,而低收入的工薪阶层则由于债务和现金流的压力,更倾向于购买便捷易得、价格低廉的商品,在降低单笔消费的同时提高购买频率。

  近年来,Aldi,Dollar General等在美国市场大规模快速扩张其门店数量,沃尔玛则采取“全渠道策略”,加大电商投入并逐年关闭部分门店。

  2021财年,沃尔玛美国市场78亿美金资本开支中的57亿美金用于电商、技术和供应链,20亿美金用于老店改造和翻新,仅1亿美金用于新店的扩张。而Aldi、Dollar General则在美国市场开出超过100家和900家门店,扩张势头不减。

  “品类杀手”是专注于某一品类的零售店,最早起源于二战后的美国,典型代表有卖家居建材用品的Home Depot、卖廉价服装的Ross、卖玩具的Toys “R” Us、卖药品的CVS和Walgreens、卖有机食品的Whole foods和卖文具的Staples等. 最初的“品类杀手”就是卖玩具的Toys “R” Us(玩具反斗城),与美国50~60年代前期的“婴儿潮”(baby boom)密不可分。

  当时的美国,经济高速发展、家庭与社会稳定,拥有儿童的家庭对玩具的需求大幅增长,并且变得多元,专业的玩具店便顺势而生。

  Toys “R” Us以其丰富的SKU和进货量,对商超的玩具柜台和街边精品小店形成价格优势和品项优势——1957年第一家店铺一开业,SKU便高达18,000。

  家居建材、服装等“品类杀手”的出现,与玩具的逻辑类似,都是将商超、传统街边店中相对低频的品类剥离出来,用价格优势、品项优势和专业服务去“低频打高频”。

  而有机食品“杀手”的崛起则依靠另一套逻辑——通过营销创造出一种新概念、新生活方式,即“有机食品”,辅以“本地化运营”和“买手文化”策略,在经营上与商超形成较大的差异化。

  这些“品类杀手”都在2000年前后成长为百亿美金的巨头,并倒逼沃尔玛等巨头不断拓宽品类、做大店型、培养和整合上游供应链资源。

  折扣杂货店业态历史悠久,其中最著名的玩家Aldi起源于二战前的德国,是由夫妻店逐步发展而成的,早期只经营有限的SKU数、保质期长的食品,薄利多销。

  二战后,这种硬折扣模式满足了拮据的西德人民对物美价廉商品的需求,迅速成为国民超市。1960年,Aldi已拥有300家门店。

  1967年,Aldi开始国际化之路,进入了数十个国家。而在这个过程中,有两个动作稳固了它今天的全球杂货折扣连锁店霸主之位:

  1)1976年,Aldi进入美国市场,并在1979年收购了美国的竞争者Trader Joe’s,如今两个品牌在全美合计拥有2,600余家门店,且Aldi门店仍在以每年100家的速度扩张;

  2)不断地深入上游,建立自有品牌。现在,Aldi的自有品牌商品SKU数占90%,销售额也占90%。到现在为止,Aldi在全球19个国家有11,000余家店,总销售额超千亿美元。

  从某种程度上讲,以Aldi领衔的折扣杂货店是对商超、大超构成最大威胁的玩家,因为就其品类、定位来看,与商超的重叠性是最大的,但是Aldi采用的是截然相反的模式,这种模式已经证明了其竞争力:

  2)极简SKU,不断根据市场需求对SKU进行取舍和汰换,通过买手制度选好供应商和商品,这为实现规模效应、提高经营效率奠定基础。

  Aldi单店SKU仅为1,500~2,000,Trader Joe’s为3,000~4,000,这涵盖了生鲜、休闲食品、日用品等多种高频品类,但单品类的SKU数则很克制,相比之下沃尔玛则有超过11,000的单店SKU;

  3)极高的自有品牌率,建立了强大的产品品牌认知和竞争壁垒,也为定价、成本优化提供空间。以上三点中,前两点自其诞生以来的百年间从未变过,而第三点则不断与时俱进,在数十年的竞争中步步为营。

  “品类杀手”是对传统零售的拆解,“一元店”则是对传统零售的迭代。如果说“品类杀手”解决了“多快好省”中的“多、好、省”,“折扣杂货店”解决了“快、好、省”,那么“一元店”解决的则是“多、快、省”。

  目前全美约有500家Trader Joe’s、2,000家Aldi,但“一元店”才是真正做到了“社区级覆盖”——全美约18,000多家Dollar General和16,000多家Dollar Tree——合计即每一万个美国人就能支撑一家“一元店”。

  Dollar General起源于二战之前,于1968年上市。早期的Dollar General其实就是下沉市场的休闲食品和日用百货“品类杀手”,如今则发展出美妆、保健品、家用品和季节性商品等多种品类。

  它主要面向中低收入社区,80%的商品售价低于5美元,但毛利率多年维持在30%以上,且单店销售额连续31年上涨。与“折扣杂货店”相比,“一元店”其实完全是另一种业态:

  店型更小(通常为600~700平)、品项更丰富(单店SKU超过10,000,零食品类极其丰富)、较少的代工贴牌商品、几乎没有生鲜商品。

  综合欧美折扣零售业态发展史,我们可以看到各种迥异的业态、定位、店型和商业模式,最终各个主要的细分赛道均收敛于典型的“双寡头”的竞争格局。

  与休闲食品相关性较大的,是折扣商超和“一元店”。“一元店”的发展史对我国的休闲食品零售业态有重要的参考意义。

  早在电商时代到来之前,我国最早的一批“品类杀手”——图书、家居和电子电器连锁店便已发展成熟,有着相当高的覆盖度。

  图书领域有全国最大的国营书店——新华书店,家具连锁卖场有好美家、红星美凯龙、居然之家、月星家居等,3C电子卖场则有国美、苏宁、赛博、宏图三胞、五星等。它们的发展逻辑与欧美的对标业态有着相似性。

  电商的崛起给书店和3C电子卖场造成巨大的冲击——第一波来自于线上图书商城起家的当当和亚马逊中国,第二波则来自于京东和淘宝。

  这些低频的耐用商品,用户对等待时间并不敏感,电商在“多、好、省”三个维度都更有优势。

  2015年前后,“新零售”成为趋势,永辉生活、超级物种、盒马鲜生等“新零售”超市均脱胎于成熟的大玩家并被寄予厚望。

  它们大致可以对标欧美的“折扣杂货店”业态,但相比于欧美同行,国内的“新零售”定位相对偏高、对上游供应链的整合度和品牌自有率相对较低,本质上这体现的其实是对商超所进行的不彻底改造。

  根据上市公司公告及相关新闻报道,目前永辉的品牌自有率最高,自有品牌SKU超过1800个;盒马鲜生品牌自有率约20%左右。

  近年,社区折扣连锁超市奥特乐等开始出现,可以看作是对“折扣杂货店”模式的另一种尝试。部分媒体将其对标为中国版的Aldi,但二者在模式上略有差异——奥特乐单店SKU相对少,几乎不卖生鲜,品牌自有率仅20%,尾货商品也占20%SKU,这更像是一种Aldi和Dollar General之间的过渡状态,但与二者都有本质的区别。

  与此同时,一些高频的、具有快消性质的商品纷纷从商超独立出来,形成“品类杀手”业态。这些品类首先是奶粉及母婴用品(孩子王、爱婴室、乐友等纷纷在2012~2015年进入高速成长期),然后是肉类和果蔬类等单品类生鲜(与新零售一同崛起的钱大妈、生鲜传奇、谊品生鲜、百果园等),再是美妆(近年崭露头角的话梅、KKV等),最后是以零食很忙、邻食魔珐、零食有鸣代表的休闲食品。

  休闲食品“品类杀手”折扣连锁业态诞生较晚,但是社区场景属性和快消品属性较强,当下正蓬勃发展。

  当前我国休闲食品折扣零售主要有两种玩家:一种是以好特卖、嗨特购等为代表的临期食品超市,都市商圈定位,一开始以低价销售临期食品为主,但其实也在逐渐加大正品的比例;一种是以零食很忙、邻食魔珐、零食有鸣等为代表的集合店,偏下沉市场社区定位。这两种类型的玩家当下都在高速成长中,且近期都获得了可观的融资。

  相比于此前涌现出的“新零售”,它们对折扣连锁的探索是一条全新的路径,不从生鲜、代工贴牌、大店的角度进行切入,对标的可以是欧美“品类杀手”+“一元店”模式。

  零食“品类杀手”折扣连锁店的爆发时机已经到来。2021年,我国人均GDP达12,551美元,接近“高收入国家”门槛。对标欧美、日本等成熟市场的零售业发展史,我们发现,“品类杀手”、“一元店”等业态正是在这个时期繁荣发展。

  1)消费者需求变得多元而且多变,对品项的丰富度、出新汰换的节奏要求更高。

  我们看到,良品、三只松鼠等代工贴牌式品牌在上市公司业绩报告中多次将加快新品研发、上新作为首要策略进行介绍,这反映出他们对终端需求变化的重视。

  2)供应链的成熟。在需求的牵引之下,越来越多的零食生产厂商、品牌不断研发出物美价廉的新产品,或是既有产品的新口味系列,并将过去以单一的大包装为主的产品“拆解”成小包装、手抓包。

  3)渠道的扁平化、成熟化。部分全国性、区域性的休闲食品市场逐渐崛起,这其中以“两桥”市场为代表——长沙高桥市场和无锡金桥市场。

  曾经在这些市场,休闲食品并不是主角,但现在已经成为主力军。高桥市场休闲食品每年的销售额高达百亿元,而金桥市场则增长迅速,成为各类“网红”零食的批发中心,通过“工厂——金桥市场——微商代购商——消费者”这样扁平化的渠道结构实现快速周转动销。

  根据Euromonitor,我国零食消费渠道结构发生了显著的变化,商超等传统渠道的持续下滑、电商红利的见顶等趋势较为明显。(注:Euromonitor数据较为严谨,因此对折扣店等新业态的覆盖程度实际上滞后于其真实的发展程度,实际的“折扣店”渗透率应在0.5%~1%之间)零食“品类杀手”如何对超市、便利店、代工品牌、零食电商等形成竞争优势?

  正如上文讨论,“品类杀手”折扣连锁店的杀手锏在于其价格优势、品项种类丰富、商品出新汰换节奏快。各种业态有其先天或者后天的差异点、痛点,给予零食“品类杀手”折扣连锁业态以机会:

  1)大超、商超仍是当下主流的零食销售渠道,但销售份额逐年下降——从2016年的58%下降到2021年的53%。

  大超、商超的主要问题在于,其冗杂的驻场费、条码费、推广费、账期等政策给品牌方带来沉重的负担,尤其是对新品牌极不友好。所以,超市的定价普遍比折扣连锁店高15%~25%,但食品的综合毛利率往往只有15%左右。超市已经逐渐无法满足消费者对零食的新需求。

  虽然超市渠道目前依然占据休闲食品销售渠道的半壁江山,但我们预判未来商超渠道的占比会越来越低:

  如上文所述,过往商超渠道的盈利模式本质上是二房东模型,依靠门店、好的位置和流量,向上游供应商收取各种费用、联营转租收入和返利,这些费用和返利在财务报表上体现为其他业务收入。

  根据已上市的商超公司年报,绝大部分公司的其他业务收入占营业总收入的占比超过了净利率水平,意味着如果没有这一块收入,绝大部分公司的主营业务毛利率都不足以覆盖期间费用率。

  过往大部分商超企业并没有真正研究商品、研究消费者、深扎供应链,也正是因为这个原因,一旦线下流量出现边际下降,商超公司均难以抵御线上冲击,被新的“二房东”(线上流量平台)所取代。

  反之,在线下深耕的品类杀手业态,通过对商品、消费者和供应链的深耕,不断探究零售的本质,为消费者找到符合其需求的、性价比极高的商品。

  就休闲食品这一具体品类而言,大部分商超渠道的休闲食品还是大包装,产品推陈出新的效率太低,严重缺乏买手基因和文化。

  而对比零食品类杀手折扣店,他们的售卖方式主要是开放式货架、散装称重,包装形态以小包装为主,这样消费者可以少量多样,SKU数和品牌数都更为丰富,卖场的人间烟火气更为浓厚,非常贴合社区场景需求。

  2)便利店当前的主战场是鲜食,为上班族解决三餐刚需,休闲零食更多是“交叉销售”的策略。便利店门店空间有限,在被鲜食等占用较大空间之后,留给休闲零食的SKU空间较为有限。

  同时,便利店商品单价较高,消费者为“便利性”让渡部分议价权。但对于高频消费的零食爱好者来说,便利店较小的选择面和较高的价格足以让他们放弃。

  事实上,当下中国的便利店业态,如果没有成熟的中央厨房体系支撑的鲜食/盒饭业务驱动,几乎都陷入了亏损的窘态。

  在较低的商品动销、较高的商品价格之间犹如走钢丝,迟迟难以平衡,加上很多便利店所处的选址位置,持续上涨的人工和租金压力,单店模型亦迟迟难以跑通和优化。

  3)良品、来伊份、三只松鼠等困于“代工贴牌”模式,在产品出新汰换、定价方面较为被动,模式天花板渐显。

  “代工贴牌”式的零食品牌是一种特定市场机遇期下的“中国特色”——曾经中国本土零食品牌较为弱势、格局分散,各类手工作坊低效竞争,给它们以机会去统筹部分供应链。

  而在渠道端,由于未能形成统一的全国大市场,渠道结构原始而复杂,这些自己开店的品牌或者在线上经营的品牌,具备独立渠道优势,可以实现快速铺货。

  但随着一些国民大单品的壮大、统一批发中心的崛起、消费者对品项丰富度和性价比要求的提高,这些品牌的空间逐渐被挤压。

  更重要的是,上述公司本质上是品牌型公司(渠道型品牌公司),而零食品类杀手折扣店本质上是渠道公司,品牌公司与渠道公司的经营理念和底层逻辑是不同的 。

  在休闲食品这一赛道,生产型品牌可能比渠道型品牌更有生命力和发展空间(且要分具体的细分品类,对很多细分品类,可能品牌本身的天花板就不高),渠道型品牌公司可能两头受压,既面临来自生产型品牌的挤压,又面临来着新型渠道业态的市场挤压,最终可能既没有做出渠道,亦没有做出品牌。

  4)电商的天然劣势在于,难以满足零食消费者的冲动性、即时性、体验性需求。

  实体店“所见即所得”,消费者的购买决策在“逛店”中得到正反馈循环,转化率高达30%~50%. 同时,线上流量红利逐渐见顶,高企的营销费用已经给品牌产生沉重负担。2021年我国休闲食品的线%,与上年几乎持平。

  对零食玩家来说,互联网或许是新品牌快速“曝光破圈”、老品牌“刷存在感”的重要阵地,但决定生死的主战场还在于线下渠道。

  从经济模型角度而言,一个品类能否在线上形成一个可盈利的模型,核心指标是客单毛利额。

  根据我们过往对众多品类的观测,考虑到履约成本和营销费用,客单毛利额如果低于8-10元,要在线上形成可持续的盈利几乎时候 不可能的。

  对零食这一品类而言,考虑到客单价并不是很高,而社区场景下租金和人工成本与线上、线下商圈场景相比,更有优势。

  加上零食这一品类,既有冲动型、非计划性、目的性的特征(所见即所得,社区场景更贴近消费者),亦有快消品(利于高频复购)的特性,因此,更贴近消费者的社区场景下的零食品类杀手折扣店,我们觉得发展前景非常值得期待!

  “Retail is detail”,纵观国内外几百年的零售业态变迁史,概莫能外。零售是一个古老的行业,太阳底下无新鲜事,纵使流量如何迁移、技术如何演进、营销如何多变,但零售的本质依然不变。

  我们认为,零售的本质依然是如何用最具性价比的商品、最佳的消费者体验、最高的效率来实现商品到消费者的“惊险一跃”,零售依然是靠规模和效率驱动的“薄利多销”型行业,供应链管理能力、精细化管理能力是零售业亘古不变的核心主题和竞争力。

  既然“品类杀手”连锁折扣业态的“杀手锏”在于其品项和价格优势,那么只有将这两个“杀手锏”磨得足够锋利的企业才能在同业竞争中脱颖而出。

  获得品项和价格优势的关键在于供应链能力。同一种货品,从工厂/品牌方直采、通过省代拿货、从批发市场进货、通过地方批发商购买……不同的进货渠道,单价、起订量、采购合同周期、退换货政策、账期和结算方式等,都不尽相同。

  总体来说,通过厂商直采是较为理想的采购方式,是“硬折扣”的实现途径。供应链水平决定了折扣连锁店的定价水平和毛利率空间。

  获得竞争优势仅是第一步,深化和扩大优势,进而形成增长飞轮与护城河才是核心竞争力的成熟。

  对于连锁折扣业态来说,单店模型的优化和规模化复制扩张是两个重要命题。我们认为,这其中的关键是数字化、信息化建设,数字化和信息化能力亦是新时代下提高和优化供应链管理能力和精细化管理能力的有效途径和解决方案。

  数字化、信息化建设是标准化经营的前提,现代零售业已经离不开信息化的体系。信息化对商品管理、经营管理、门店标准化运营、招商营销、新店选址、加盟商管理和监督等方面有全方位的作用,现代化折扣连锁企业的管理者应该具备用数据驱动策略和管理的能力。

  门店端的进销存ERP、前端的用户数据和商品数据抓取、中台的物流和仓储数据、后台的分析系统……系统本身的自动化水平和灵敏度、系统与系统之间的协同性和连通性,这些都是数字化、信息化建设的重要命题。

  对处于初创期和早期的零食折扣连锁项目来说,供应链能力和信息化能力更多来自于团队本身的know-how和资源;而对于成长期、成熟期的玩家来说,不断迭代的竞争策略和创新才是竞争优势的源泉。

  我们在休闲食品行业报告(上)篇的开头引用了Euromonitor和Frost Sullivan的数据:

  中国休闲食品已有万亿市场规模,年复合增长率在5%~9%之间波动,休闲卤味、坚果、糕点烘焙等品类则有超过10%的高增长。这是一个大而分散、充满新机遇,又在快速成熟中的赛道。

  在这个大赛道中,目前零食“品类杀手”折扣连锁企业的总体规模还很小,份额占比还不高,主要玩家包括了零食很忙、邻食魔珐、零食优选、锁味、戴永红、老婆大人、零食女孩、恋她零食、小嘴零食、零食很嗨、零食工坊、零食有鸣等。

  其中,老婆大人发展最早,在浙江市场坚持深耕多年并已在当地形成品牌认知。零食很忙体量最大,在湖南市场占尽天时地利,发展出数百家门店。邻食魔珐成立最晚、发展最快,成立仅2个月时间即在四川开出近10家门店,并实现单店日销破十万的记录……

  这是一个每天、每小时都在不断试错、迭代、野蛮增长的行业,跨省、跨区域的扩张和激烈竞争尚未真正打响,谈及“终局”和天花板似乎还很遥远——但战鼓声其实已经从远方传入最敏感的从业者和投资人的耳膜。

  我们在上文中提到,零食折扣连锁是当前中国市场中最接近“品类杀手”+“一元店”混合模式的业态,也是可以真正下沉进入社区、小镇的业态。

  如果按照每2万人左右的社区即可支撑一家店来计算,中国市场足以容纳下6~7万家门店。如果“双寡头”模型能够适用,最终的单个赢家或许能在全国开出超过3万家店——这将形成每年千亿级的收入规模。

  而站在当下的现实,这种新型的业态已经在区域市场论证了它的可行性和优越性,我们或许可以期待,有那么一个或者几个玩家在这个过程中快速迭代、扩张、并横向拓宽其品类,不断地稀释商超、便利店、代工品牌的市场份额,成长为中国版的Dollar General/Dollar Tree——或许会比他们还要成功。返回搜狐,查看更多

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